企業

https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2019-12-15/Q1O0UTT0AFB401
　ソフトバンクグループの孫正義社長に向けた銀行の視線が厳しくなりつつある。米ウィーワークなど新興企業投資の失敗が表面化し、10兆円規模のビジョン・ファンドを中心とした孫氏の投資手法に疑問符が付いたからだ。巨額投資を繰り広げる孫氏と金融機関の二人三脚の歩みに変化の兆しが出てきた。

　ソフトバンクＧは最大3000億円の借り入れについて国内３メガバンクなどと協議している。ある大手行幹部は、追加融資をする前に納得できるウィーワーク再建プランを提示してほしいと述べた。別の銀行の役員も、追加融資には慎重さが求められ、高評価のスタートアップ企業へ多額投資を行うという孫氏の手法に疑念を示した。２人は情報が非公開のため匿名で取材に応じた。

　国内大手行は1982年から孫氏の資金調達を支えており、融資規模が最大のみずほフィナンシャルグループと三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ、三井住友フィナンシャルグループの融資残高は2019年３月時点で約１兆4000億円に上る。複数の関係者によれば、ソフトバンクＧは銀行団と11月26日に面会し、ウィーワーク再建の現状などについて説明したが、融資条件などについては話し合わなかったという。各行の広報担当者は、個別の顧客企業についてはコメントできないとしている。ソフトバンクＧの広報担当者も融資交渉の詳細についてコメントを控えると述べた。

　ソフトバンクＧは携帯電話事業を中心に安定した収益を上げてきたが、ビジョン・ファンドの設立を経て、投資会社としての色彩を強めている。ウィーワークや米配車サービスのウーバー・テクノロジーズなどの価値下落により、７－９月期は7000億円を超える営業損失を計上。14年間で初めての赤字となった。ＤＺＨフィナンシャルリサーチの田中一実アナリストは、「銀行は孫さんの経営力を見込んで融資をしているが、ウィーワークでほころびが見えたことで、それを支えてるものの一つが消えてしまった」と指摘した。

ブルームバーグの集計によれば、ソフトバンクＧには14兆円の長期債務があり、非金融企業では世界で米ＡＴ＆Ｔに次いで大きい。資金繰りが危機に陥った場合、ソフトバンクＧだけではなく、金融機関の信用を揺るがしかねない規模だ。

立教大学ビジネススクール教授で投資銀行での経験を持つ田中道昭氏は「これまで邦銀にとって、世界のトップレベルの金融機関と親しくしてきたソフトバンクと取り引きすることは名誉なことだった」が、「ウィーワーク問題を契機にリスク要因が顕在化し、懸念を示す向きも出てきている」と指摘した。

　低金利環境で収益源を求める金融機関にとっては、ソフトバンクＧは重要顧客で、簡単に縁を切れない事情もある。融資や企業の合併・買収（Ｍ＆Ａ）への助言に加え、起債や新規上場でも収益を上げられる。孫氏がみずほＦＧの前身である第一勧業銀行から融資を引き出したのは24歳の時。その後40年にわたり、大胆だが信頼できる顧客と位置付けられてきた。調査会社フリーマンによれば、ソフトバンクＧが15年以降、世界の金融機関に支払った手数料は19億ドル（約2100億円）を超え、ほとんどが日本勢へのものだ。孫氏がオーナーを務めるプロ野球球団の福岡ソフトバンクホークスが日本一を決めた10月、汐留本社には三井住友ＦＧのＳＭＢＣ日興証券の清水喜彦社長など国内外の金融機関から贈られた祝花が並んだ。

　多額の借入金によりソフトバンクＧの信用格付けは低く抑えられており、銀行はより高い金利を求めることができるとブルームバーグ・インテリジェンスの田村晋一アナリストは指摘する。スタンダード・アンド・プアーズ（Ｓ＆Ｐ）ではＢＢ＋と投資適格より１段階低く、７段階高いＡＡ－のトヨタ自動車とは対照的だ。ソフトバンクＧには約４兆3000億円の現金があり、社債による資金調達にも積極的だ。また保有するアリババ・グループ・ホールディング株の価値は15兆円規模に上り、資金調達の裏付けとなっている。

ただ国内主要行との関係が冷え込めば、10兆円強のビジョン・ファンド２を立ち上げている孫氏にとっては広範囲で影響が出る可能性がある。ニッセイ基礎研究所の矢嶋康次チーフエコノミストは、「メガバンクと付き合いがあると信用になる」と指摘、「そっぽを向かれたら資金調達は難しくなる」と語った。

コレで月収40万円オーバーなんだから意外にもイイ仕事だよな

https://www.ryutsuu.biz/government/l121740.html

経済産業省は12月16日、キャッシュレス・ポイント還元事業の10月1日～11月25日までの対象決済金額が約1兆9000億円、
還元額が約780億円となったと発表した。

還元額のうち、5％還元対象の中小・小規模事業者（個店）の還元額は約650億円（構成比約80％）、2％還元対象の
フランチャイズチェーン（コンビニ以外）の還元額は約30億円（約5％）、コンビニの還元額は約100億円（約15％）だった。

対象決済金額に占める各種決済手段の内訳は、クレジットカード約60％、QRコード約10％、その他電子マネー約30％だった。
内訳は、各決済事業者が登録した決済データをもとに算出。ただし、コンビニなど一部決済データから決済手段が
判別できない加盟店については、ヒアリングをもとに補正した。

＜登録加盟店の地域分布＞

出典：経済産業省発表資料

12月までの加盟店登録申請数は約97万店、加盟店登録数は12月21付で、約94万店となる見込み。 内訳は、5％還元対象の中小・小規模事業者（個店）の登録数が約84万店（約90％）、2％還元対象のフランチャイズチェーン
（コンビニ以外）の登録数が約5万4000店（約5％）、コンビニの登録数が約5万店（約5％）だった。

12月21日時点で、人口1人当たりの加盟店数は、都道府県別でみると石川、東京、京都、福井の順で、エリア別でみると北海道、近畿、中国の順で大きくなった。

今後は、自治体や中小企業支援団体・業界団体等と連携しながら、特に人口当たりの店舗数が大きくない地域を重点的に、本事業の周知・説明に取り組むという。

なお、12月11日時点の登録加盟店数（都道府県別・市区町村別）に加え、事業所名、業種（カテゴリー）、還元率を記載した登録加盟店一覧（都道府県別）を同日、公表した。

■還元率を記載した登録加盟店一覧（都道府県別）
https://cashless.go.jp/consumer/member-store-list.html

部分最適された業務や属人的な仕事のやり方を残したままRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を導入する――。今、日本企業限定で一大ブームを巻き起こしているITトレンドである。実践企業の中には「DX（デジタルトランスフォーメーション）の一環としてRPAを導入した」などと恥ずかしげもなく公言する企業もある。もう、頭が痛いったらありゃしない。

　業務を変革（トランスフォーメーション）しないのに何がDXなのだろうか。DXやRPAなどのバズワードに踊ること自体を否定しないが、少なくともバズワードは「正しく」使ってもらいたい。冒頭の形でのRPA導入は、業務のブラックボックス化と引き換えて業務効率を高めているだけ。誰も業務を分からなくなったときに、どんな惨劇が起こっても知らないぞ。

　まあ、そんな話を何度もこの「極言暴論」で書いてきたが、どうやら多くの日本企業には馬耳東風のようだ。まれにユーザー企業のRPA導入担当者が「木村さんの言う通りだ」と連絡をくれたりするが、そうした担当者からは「RPA導入の前に業務改革が必要と説いても、経営者から何の支援も得られない」との嘆きを聞かされるばかり。うーん、これではどうにもならない。

　間違った形でのRPA導入が大ブームになるなか、絶対に業務改革ができず、しかもRPA導入に不向きな業種の企業までがRPA導入に乗り出している。例えば卸や物流企業だ。これらの企業は多数の客を抱えており、しかも客が製造業や小売業の大手だと客のほうが圧倒的に力が強い。その結果、「お客様は神様です」にならざるを得ず、客ごとの要求に合わせて業務を進めている。

　客ごとにやり方や手順が異なるので、業務を集約できず非効率にならざるを得ない。業務を標準化できれば全て解決だが、客が皆「神様」だからその意向に逆らってやり方を変えるわけにはいかない。だが、人手不足で何とかしたい。そこで世間で評判のRPAを導入しようとなるわけだ。

　だがRPAは本来、金融機関などで定型化された大量の伝票処理などに向くツールだ。ソフトロボットは決まった手順を高速に繰り返すだけだから、当たり前と言えば当たり前だ。客ごとに細分化された業務をRPAでこなそうとすると大量のソフトロボが必要になる。IT部門などが作れるソフトロボの数に限りがあるので、業務全体から見てなかなか効率が高まらない。実際、これが原因でRPA導入が破綻した企業もある。

　それならばということで、IT部門などがソフトロボをまとめて作るのではなく、各部署の担当者に作らせようとする動きもある。確かに担当者が自分の業務に使えるソフトロボをそれぞれ作ったのなら、部分的な効率化の足し算で全体の効率は高まる。しかし、これではExcelマクロと同じ道だぞ。いずれ野良ロボットだらけで収拾がつかなくなる可能性が大だ。 以下ソース https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/column/18/00148/121200092/

2006年、東芝は米原子力大手・ウエスチングハウス（WH）を当時のレートで約6600億円という巨額で買収したが、16年末、そのWHの7000億円超の簿外損失が判明した。東芝は多くの部門を売却、1990年代は約7万人いた東芝単体の従業員は、19年6月時点で3000人弱。日本を代表する巨大メーカーの経営陣はこの間、何をしていたのか。 https://president.jp/mwimgs/b/f/-/img_bf1aefbf17c1642ca919daf870182d40678181.jpg

17年3月、私は当時すでに東芝の相談役を辞任していた西田厚聰（故人）の自宅を訪ねてインタビューを試みた。西田は外に顔を出そうとはしなかったが、インターホン越しに取材に応じた。

インターホンは2、3分で切れてしまうので、その都度、ボタンを押し直さねばならない。最初は私が押し直していたが、途中から西田のほうでボタンを押し直すようになった。「出てくればいいのに」とも思ったが、結局そのまま30分近くインタビューを続けた。

私が聞きたかったのは06年、西田が社長在任中に東芝がWHを買収した経緯だった。しかし西田がしゃべり続けたのは、自分の後任・佐々木則夫の出来の悪さについてだった。

「佐々木は原子力の専門家と言っているが、本当のところは配管屋なんだ。あいつが全然、私の言うことを聞かないから、こんなことになった」

西田は東芝の中でパソコン部門の出身で、佐々木は原子力部門の出身である。ただ原子力の中核技術とされるのは原子炉本体やタービンだが、佐々木のもともとの担当は原子力発電所の構造設計。つまり「本人は専門家と称しているが、実はそうじゃない。その佐々木の能力不足でWHは経営がうまくいかなかった」と言いたかったようだ。

実際は、WH買収当時の佐々木は担当役員にすぎなかった。最終判断を下したのは社長の西田であり、三菱重工を抑えての買収成就を高く評価して、佐々木を自分の後任社長に据えたのも西田だ。それなのになぜ、延々30分も罵倒し続けるのか。

話は西田の2代前、96年に東芝社長に就任した西室泰三（故人）の時代に遡る。東芝社内での西室の呼び名は「嫉妬の人」。優秀な部下に仕事を任せ、功績を上げさせるが、その手柄を自分のものにした揚げ句、嫉妬のあまりその部下を次の人事で飛ばすというのだ。

00年に会長に就任すると、自分と財界人2人からなる「指名委員会」を設置し、人事権を社長から取り上げた。当時、社長だった岡村正は「お飾り」に。恐るべき権力への執着である。

その西室が何よりも執着していたのが、経済団体連合会（当時、02年より日本経済団体連合会）会長の地位であった。東芝は世上「2人の経団連会長を輩出した名門」とされている。が、石坂泰三は第一生命保険（現・第一生命HD）から、土光敏夫は石川島播磨重工業からと、ともに“外様”経営者。東芝プロパーの経営者を経団連会長にすることは、東芝にとっての悲願なのだ。

だが経団連会長の座は02年以降、トヨタ自動車会長の奥田碩、キヤノン会長の御手洗冨士夫と続き、西室は経団連会長の座を諦めざるをえなかった。

記者会見の場で会長、副会長がいがみ合う 西室が岡村の次の社長に選んだのが、パソコン事業出身の西田である。

当時、経済産業省が「原発の海外輸出」の旗を振り始めていた。西田はその国策に迎合し、原子力部門出身の佐々木を起用してWHの買収を試みた。佐々木は奮闘し、買収を成功させる。西田はその功績を買って09年に社長を佐々木に譲り、自らは会長に就任。英語が巧みで弁が立つ西田は当時、次の経団連会長の最有力候補とされていた。

だが障害が1つあった。このとき、日本商工会議所会頭が前任社長の岡村で、「経済3団体のトップのうち2人が同じ企業出身というのはいかがなものか」という声が上がった。 以下ソース https://president.jp/articles/-/30770