【社会】シリコンバレーと深センを回って判明「PDCAが日本の病の原因だ」

いま筆者は、シリコンバレーでこの原稿を書いている。今年2月の訪問に続いて、またやって来た。今年3月末から4月初旬にかけては、有望なスタートアップ企業が集まる「紅いシリコンバレー」と言われる中国・深?にも出向いた。

本稿では、米国・中国の取材を通じて感じたことをお伝えしよう。

米中の最先端都市で立て続けに取材し、筆者が感じた共通項が2つある。それは「スピード」と「若さ」だ。とにかく経営の意思決定や現場での判断が素早い。それと、若い経営者と幹部社員が多い。

シリコンバレーのあるインキュベーションオフィスでは、「ゴキブリたれ！」と書かれた絵が張られていた。ゴキブリのように素早く動いて、しぶとく生きろというメッセージだ。中国の工作機械・ロボット関連の新興企業でも、社是の一つは「今やる！すぐやる！私がやる！」だった。社長は30歳の元大学教員、やり手の女性営業部長は20代後半だ。

日本企業は、このスピード感についていけず、率直に言って米国や中国ではバカにされていた。米国では、ベンチャーキャピタルの人からこんなことを言われた。

「日本の大企業はシリコンバレーによくやって来るが、1週間で投資決断できるようなことを、本社で稟議書を回して半年以上かけて決断する。この間にビジネスの環境は変わる。米国のベンチャー企業は、日本の大企業とは組みたくないというのが本音ですよ」

昨年、イスラエルの投資セミナーを取材した際にも、冒頭で講演したイスラエル人が、「最近、日本企業はイスラエルにオフィスを設立しているが、なかなかビジネスに結びつかない。その理由はすぐに決めないからだ。日本企業は、提携や投資などを最終決定するのに時間がかかり過ぎる。今日は、決められない人は帰ってください」と言っていた。

どうやら、日本企業は「決められない病」にかかっている、と世界からはみなされているようだ。その原因は何か。筆者の独断と偏見も入るが、「PDCAサイクル」へのこだわり過ぎにあるように思えてならない。

よく知られている通り、PDCAとは、P（プラン＝計画）、D（ドゥ＝実行）、C（チェック＝確認）、A（アクション＝再実行）のことだ。Aの後にS（スタンダイゼーション＝標準化）が来る。P→D→C→A→Sのサイクルを繰り返すことで、標準作業の水準を高められる。日本のビジネス書でもこのPDCAに関する書籍が多く出版されており、ビジネスマンの教科書的な位置づけのものもある。

PDCAは、製造や品質管理の現場のマネジメント手法としては重要だ。「解」が分かっている仕事を着実にこなして、仕事のレベルを高めていくという意味においてだ。追いつき追い越せの時代に、高品質な製品を効率的に大量生産する時代には有効な経営テクニックだったということだろう。

昨今、国内では神戸製鋼所や三菱マテリアル系企業での品質不正問題が発覚したが、こうした企業では、PDCAサイクルを回す基本がしっかりできていないのではないかと見られる。

「D（実行）」から入ってみなはれ しかし、時代の先行きが不透明な時代、すなわち「正しい解」が何か分からない時代にPDCAサイクルにこだわり過ぎると、物事が先に進まなくなってしまう。そもそも先が読めないのだから、その時点で緻密な計画の立てようもないからだ。

そこを日本の企業は、「Pづくり」にこだわり過ぎて、社内調整に時間を浪費しているように見えてしまう。そして、綿密に作った計画をようやく実行に移そうとしても、時代の流れが速いので、計画自体が陳腐化してしまう。

要は、先が見通せない時代には、誰かがリスクを取ってやってみるしかない。しかし日本企業では、無意味なコンプライアンス強化や成功体験への安住なども影響して、社内の基準やルールに合致しないことには挑戦しづらい風土が少なからずある。その基準やルール自体が時代遅れになっているかもしれないのに、だ。

現在は、「非連続のイノベーションの時代」とも言われる。これは端的に言えば、製品開発などの面において、過去の成功体験に安住していてはヒット商品は生まれないということである。もっと過激に言うと、「今日の勝者」があっという間に「明日の敗者」になってしまいかねないということでもある。 http://gendai.ismedia.jp/articles/-/55957

だって日本って再チャレンジが認められない国だから責任とれないようなことできるわけねーじゃん。。
一回失敗したら死ぬ寸前まで叩かれまくるんだぜ？

実力もないものがそれをやると自滅する

シリコンバレーでみた企業　
→ベンチャー
深センでみた企業
→ベンチャー

日本でみた企業
→都内の大手

そらそうだろ、、アメリカや中国の古い大企業をみれば日本となんもかわりませんよ

要は都内からベンチャーが育ってないから悪いわけで

国内でもたとえばベンチャーのメルカリなら
深センやシリコンバレーのベンチャーとそう変わりはせんよ
http://www.itmedia.co.jp/business/spv/1806/05/news002.html

悪いのはPDCA ではない

悪いのは、ベンチャーを産み出せない東京の都市構造なんだよ

PDCAからCAP-Doへ、とは聞いていたが、
今度はDo-CAPか。違う意味に捉えられそう。

バカか。
トップをすげ替えりゃ日本の病なんか解決するわ。
シャープと東芝見てみろよ。

東京の都市構造や社会構造をみてれば、一目瞭然でしょ

次期総理になりそうな超絶エリートが
→エリート二世を東電にコネで入れてしまうような都市環境

こんなんでシリコンバレーや深センに勝てるはずが無いだろう

【エリート二世ははじめっからずっと経営者の訓練を積むべきだったんだ】

今の東京は、エリート二世がみんな安定大企業の従業員になってしまってる。
はじめっから経営者の経験を積んでるシリコンバレーや深センの連中に勝てるはずがないだろう、、深センやシリコンバレーのベンチャーだってPDCA 擬きは当然やってるだろうよ

状況を整理すれば当たり前の話だよね…
東芝やシャープは負けるべくして負けたんだ……

【東京や大阪の都市構造を、シリコンバレーや深センのようなベンチャーが出るような都市構造に、無理やり変えるしかない】

それまでは、対処療法として外国人経営者を呼ぶしかないわ

うちの会社Pばっか作って毎年目標未達になってるのに反省しないでまたP作ってる

大企業にいるけど、社長が素人だから、きれいなパワポ用意してる。レビューまでに、一ヶ月単位かかる。

詳しく言わなくてもピンときて、
さらに凄い発想してくれる
社長の下で働きたい。

マジレスするとPDCAは関係ないよ。
エンパワーメントの問題。権限を下におろさないからいけない。
なんでもかんでも決裁権限を持ちたがる人間が上に立つからおかしい。

日本企業のPにはリスクマネジメントが無い
計画に失敗は許されず必ず成功する計画としてしか承認されない
リスクを明確にし問題が顕在化した場合の対策を検討してgoすることができない

阿呆か。
PDCAなんてシリコンバレーのベンチャーだって普通にしている。
基本中の基本だよ。
ただ、違うのは時間スパンが恐ろしく短いだけだ。
企画開発でもソフトウェア開発でも同じことをしているよ。

まあ、日本の場合はそれ以前の問題として形骸化している場合が多いが……

エリートは、勉強リサーチに精出して、PDCAサイクルが大変遅い傾向にあるのは知られた話
オツム空っぽ直感で進める奴は速いので、敢えて、Fラン出身を採用する企業多いよね

アメリカは分かるが深センはなあ…

中国人は金儲けはするが
社会に還元する考えがないだろ
民族として欠落している
それでビジネスとして生き残れるかな
日本の製品が買われたのは信用があるから
かつての精神性が尊重されたからよ

今世の中は過渡期だから
ものづくり前に方向性を見定めることは
日本人ならば当たり前だっての

ただその核となる理念を
スピード感を持って洗い出せる企業は
いまの時代本当に希だろうな

内部統制やIFRS、CSR・・・・　真面目にやっていると　これだけで　相当なリソースくわれているぞ

今はSTPDじゃないの？
安全活動みたいな草の根運動は別としてPDCAだと無駄な金と時間が出るって言われてるぞ

ここのスレに居る奴ら、まるで危機に瀕したダチョウだね、地面に頭を隠して無かった事にする。
大企業が直接ベンチャーを起こすわけ無いでしょ、スタートアップ企業への投資判断が遅いと言ってるの

分かるわ。毎週のように今年度の計画を修正してるのはアホとしか思えん。

日本のPDCAって明らかに間違ってるからな。
日本のPDCAは、いつまでたっても対策しないのが特徴。
P計画
D実行
C確認
A反省

Pがだめなんだよ。
少子高齢化とか、女性が輝く～とか、地域がどうとか、
そんな役所的な題目が多すぎる

そんな、たいして儲からないアイデアを実現するためには
重箱の隅を突くような収益プランを描かないといけない

→無駄に時間が過ぎていく
→ダサいビジネスやっと誕生
→成功できません

自分はPDCAを意識して仕事を進めているわけじゃないけど、
自分がやっている事を他人様に説明する時には便利かな。
又、協力会社とか他所の会社と一緒にプロジェクトをやる時になんか
PDCAのどこに重きを置いているか、どう回しているかでお付き合いの仕方が分かる気がする。
「段取り九割」みたいなPLANを大切するとこもあれば、ウチみたいに走り始めて
から靴紐を結ぶみたいなDO偏重の猪突猛進型（無計画型）もあるｗ

いきなりDで行く、というのが取っつきにくいとこは、Pの前にOODA (Observe, Orient, Decide, Actの小さな環で
お試しや探りを入れてから、Pに入るって考えていいんでないか。

稟議書見たらハンコ一杯あるもんな
こんな一杯ハンコついてたのかと驚くが、俺がつくった計画は誰も理解してないだろw
真ん中の10人くらいは全く意味がない。すぐにいれかわるこいつらは二度と計画と関係しないはずだ
必要なのは経理の責任者と最高責任者だけ

今すぐやらずに40年以上たった5チャンネラー、これって二十代だった、俺たちヤングだったのが50代になってるけなんだよね、20代30代は今すぐやったもん勝ちだよ。

その結果、社内でOKとなった巨額の買収案件とかが重しになって沈んて行くというのが
東芝とかの末路なんだよな

PDCAなんて同じものを生産している現場くらいしか機能しないよ。
とにかく日本は決断が遅いんだ。
変えていくには、新人の頃から決断する訓練をしないとダメだ。

Pをやる人がエリートで、Dをやるのは末端（子会社とか）っていう考えに縛られすぎなんだよ。
勝敗を決めるのはDの出来なのに、Pにばかり価値を置いてるからPばかりやりたがる。
それもDのやり方を知らない人が。。