投資

イラスト料と印刷代、箱代だけあれば作ることができる イラスト数絞って最小ロットなら五十万円くらいで作れると思うんだ それくらいなら俺は出せるし、後でイベントで出せる

ただ一人で作っても楽しくないから、開発メンバーが五人くらい欲しいんだ 手を貸してくれないか？

今考えてるのは遊戯王をシンプルにしたような奴で、ただＴＣＧじゃなくて固定のカードからデッキを組んで戦うルール 悪魔族、昆虫族、ドラゴン族、戦士族、みたいなカードプールが各々十枚ある ここから二つのカードプールを組み合わせて十枚のデッキにして戦う どうよ？　面白そうじゃね？

　安倍晋三首相は９日、首相官邸で開かれた、地球温暖化対策の普及を目指す官民の国際会議に出席した。首相は「年内に『革新的環境イノベーション戦略』を策定し、この分野に官民で１０年間に３０兆円の投資を行う」と表明。来春、海外の研究者を集めた拠点を設けることも明らかにした。

　会議は「グリーンイノベーション・サミット」と称し、国内外の研究者や金融関係者らが参加。首相は、低炭素技術開発に取り組む企業の育成への日本政府の協力を求める提言書を受け取った。

時事通信
2019年10月09日19時23分
https://www.jiji.com/jc/article?k=2019100901038&g=eco

トヨタ自動車グループで販売金融などを手掛けるトヨタファイナンス（名古屋市）は25日、利回りが0%の普通社債を発行する。一般企業が発行する社債で発行時の利回りがゼロになるのは国内で初めて。国債のマイナス利回りが定着するなか、投資家が貸し倒れリスクを負う社債でもマイナス金利が迫ってきた。

満期までの期間は3年で200億円発行する。発行金利は年0.001%だが、額面100円当たり100円00銭3厘で発行するため、同社の3年間の金利負担はゼロとなる。トヨタファイナンスは「長期的にはトヨタグループ全体の収益を後押しできる」とコメントした。これまでの最低利回りは同社などが発行した0.0003%程度だった。

投資家は3年間保有しても実質的な金利収入はゼロだ。にもかかわらず、「資産運用会社や銀行などから発行額の2倍にあたる約400億円の申し込みがあった」（引受主幹事の証券会社）という。日銀は金融調節の一環で定期的に社債を買い入れており、発行価格より高値で売却できれば売却益が得られるためだ。余剰資金の投資先としてのニーズもある。銀行が日銀に預けるお金（当座預金）の一部にはマイナス0.1%の「コスト」がかかる。

日本では国債や政府保証債はマイナス利回りでの発行が常態化し、今夏には独立行政法人の日本学生支援機構が発行する財投機関債でもマイナス発行があった。企業が1年より短い資金を調達するコマーシャルペーパー（CP）もマイナス金利での発行が相次ぐ。海外では英製薬グラクソ・スミスクラインがグループ会社を通じて利回りがマイナスの2年物ユーロ建て社債を発行するなど、マイナス発行が増えている。 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO50887920R11C19A0MM8000/

定住先を持たない旅人のような暮らし 企業のテレワーク導入などが進み、自宅や街中のカフェなど、気分で転々と場所を変えながら仕事をするビジネスパーソンが増えている現代。スマートフォンとノートパソコンさえあれば、どこにいても仕事ができる――。

そうした働き方が特別ではなくなったため、一度くらいは、ふと「定住先を持たず旅をしながら働く」なんて夢のような日々を想像したことがある人も少なくないかもしれない。

とはいえ、毎日の宿泊先を探すのは大変そうだし、コストがいくらかかるかもわからない。そもそも住民票などの問題も含め、やはり「定住先がない」という不安は、日本社会で暮らすには思いのほか大きいものだ。

しかしここ数年、実際に「アドレスホッパー」という定住しない生き方を選ぶ人たちが増えている。アドレスホッパーとはその名の通り、アドレス（住所）をホッピング（跳びはねる）するように転々と移動しながら暮らす人のこと。

若者を中心にこの新しいライフスタイルが支持を広めるなか、最近では定額制で全国各地の拠点に住めるサブスクリプション型の住宅サービスも登場。新たな“住まいの形”として大きな注目を集めているのだ。

月額4万円で全国のリノベ物件に住み放題 たとえば、2019年4月からサービスがスタートした「ADDress」は、年会費48万円で全国各地にある物件に住めるという「多拠点住み放題」のサービス。

運営元である株式会社アドレスの佐別当隆志（さべっとう たかし）社長は、「サービス名の『ADDress』は住所をどんどんADD（追加）していくという意味。1つの居場所から開放されて、誰もが複数の住所を持てる社会を目指してサービスを立ち上げました」と説明する。

北は北海道から南は宮崎まで、古民家などを快適な空間にリノベーションした物件には、アメニティはもちろん個室や無線インターネット環境も完備されている。掛かる費用を毎月の家賃に換算すると4万円（！）。

利用者には嬉しい低価格が実現できるのは、日本各地にある空き家やバブル時代の遺産ともいえる空き別荘などを、同社が上手に活用しているからだ。

空き家問題の解決や地方活性にも繋がるサービス

野村総合研究所の試算によると、既存住宅の除却や住宅用途以外への有効活用が進まなければ、2033年の総住宅数は約7,156万戸へと増大。空き家数は現在の約846万戸から約1,955万戸に、空き家率は27.3％まで上昇する見込みという。

「地域の少子高齢化が加速しているなか、シェアリングサービスによって地域を活性化していくとともに、空き家問題の解決にもつなげていきたい」

代表の佐別当氏がそう語る通り、地方の遊休住宅資産をユーザーとつなげる「ADDress」のようなサービスは、確かに日本で進行する過疎化や空き家問題を解決する一手にもなりそうだ。

「環境の変化」はアイデアを生む そもそもマイホームを持たない人の場合、たとえばライフステージなどに応じて住まいを変えるのは当たり前のこと。近年の日本では都市部と田舎の2拠点でのデュアルライフを楽しむなど、新たなライフスタイルを選ぶ人も徐々に増えている。

また、環境の変化は新たな出会いやアイデアを生む。会社と家の往復をするだけの生活からは出てこないような、新たな着想を得る機会を増やすことができるだろう。ITの発達により社会変化のスピードが速まり、創造的な発想力を持つことの重要性がますます増している現代において、こうした「変化」を追求するライフスタイルを送る若者が増えていることは自然な流れだとすらいえる。

定住先を持たず、旅をするように移動しながら働き、暮らす――。近い将来の日本では、そんなアドレスホッパーという生き方が、ビジネスパーソンにも当たり前のスタイルになっているのかもしれない。 https://www.nomura.co.jp/el_borde/view/0029/

　「40年前、SAKAI（堺）のダイキンだったのがSEKAI（世界）のダイキンになった」――。そう話すのは、空調機器事業で世界売上高1位というダイキン工業 の専務執行役員 グローバル戦略本部長の峯野義博氏だ。同社の2018年度の売上高は2兆4811億円で、1995年時点で16％だった海外比率は今や76％に及ぶ。「国内市場は頭打ち。海外で利益の大半を上げている」（峯野氏）。いかにして同社は「世界のダイキン」を成し遂げたのか。その実現に向けた戦略について、峯野氏が「日経 xTECH EXPO 2019」（2019年10月9～11日、東京ビッグサイト）の基調講演で明かした。

峯野氏が同社の特徴として強調するのは、単に海外での売り上げ比率が高い点という点ではない。「日本」「欧州」「中国」「アジア・オセアニア」「米州」の世界5極のそれぞれにおいて、約3000億円規模を実現している点だ。世界5極の各極にはそれぞれ競合他社が存在するが、峯野氏によると、これらの競合他社の売上高は各社1500億～6000億円であるという。「（ダイキンの各極1極の事業季語である）3000億円というのはこれに匹敵し、競合他社の事業規模を（ダイキンは）各極1極で実現しているということ」と同氏は説明する。「1%コストダウンすれば30億円の利益が出るといったように、規模があれば利益を上げやすく手も打てる。この体制を構築するのに20年かかった」（峯野氏）

　同社が海外を目指したのは他に選択肢がなかったためという。転機が訪れたのは1994年。当時は6割以上を占める業務用エアコンが主事業で、国内家電メーカーの攻勢に冷夏が重なって赤字となり、生き残りをかけて他社とは違う独自の発想・戦略で挑むことにした。その代表例が世界展開や「最寄り化戦略」だ。

　当時、中国に工場を設けて一極集中で原価を下げ、そこから輸出するというのが業界の定石だった。同社は中国への一極集中ではなく、「最寄り化戦略」として生産、販売、サービスの拠点を欧州などの販売地域に置く戦略を採った。5極それぞれに工場を建てて販路やサービス網を築き、いずれは部品も現地化してコスト競争力を高め、開発も現地に置いてさらなる差異化を図るというものだ。

　この最寄り化にはもちろんメリットがある。まず、現地生産により当時乱高下していた為替リスクを抑えることができ、柔軟な生産やリードタイムの短縮が実現できる。デメリットとなるのが、例えば欧州の場合は中国に比べて3～4割高い労働コストだ。ただし欧州のエアコンに占める労働コストの割合は6～7％であり、それほど大きなコスト増にはならない。アジアや中国から運ぶ部品は小型なので輸送コストもそれほど大きくならず、いずれ現地調達できるようになれば圧縮できるとみた。

　エアコン専業で製品はエアコンだけだからそれほど大変ではないと考え、米穀店など異業種からディーラーを集めて教育し、アジアや欧州に直売網を構築した。直売は他社との差異化のために用意した特殊な製品にも対応しやすく、代理店がないため在庫が不要で、工場から直接直売できる。こうして強固なディーラー網を築き上げ、今は約15万店に及ぶという。

　「キモは販売量を上げること。量がないと工場がつぶれる。どうやって工場（の生産予定）をいっぱいにしていくかという命題を突き付けることで、販売力を強化できた。この20年で各地の販売網は飛躍的に強くなっている。工場自身も、生産ラインの短縮やモジュラー生産に取り組むなど、少量生産でもコスト力を得られるように知恵を出してきた。今は開発部隊も現地に置き、現場の声を開発に生かしている。円高、ゼロ金利だったこともあり、20年間本業に投資し続けた結果、世界中に拠点やインフラを設けられた」（峯野氏）
以下ソース
https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/event/18/00085/101100041/