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・英ダイソン、電気自動車開発を中止　「商業的に実現不可能」

イギリスの家電大手ダイソンは10日、電気自動車（EV）開発プロジェクトを中止すると発表した。開発チームは「素晴らしいEV」を開発したものの、「商業的には実現不可能」だと判断したという。

創業者のサー・ジェイムズ・ダイソンは全社員宛ての電子メールで、このプロジェクトの買い手が見つからなかったと説明した。

ダイソンは2016年、20億ポンド（約2700億円）を投資して「急進的で独特な」EVを開発すると発表。開発するEVは大衆市場向けではないと説明していた。

資金の半分は車の製造に、もう半分はEV向け電池の開発に充てる計画だった。開発部門には523人が所属していた。

サー・ジェイムズのメールによると、ダイソンはシンガポールとイギリスのEV開発施設を閉鎖する予定。

ダイソンは2018年10月に、シンガポールにEV工場を設置することを明らかにしていた。この工場は2020年に完成し、2021年に生産を開始する予定だった。

ダイソンはまた、イギリス国内での交通設備の研究開発（R&D）に2億ポンドを投じる計画を立てていた。すでにこの資金の大半を使っており、残りは別のプロジェクトへ振り向けるという。

EVプロジェクト向けの資金についても、電池技術など他の開発プロジェクトに使われる予定だ。

メールの中でサー・ジェイムズは、「このニュースを聞き、消化するのがつらい人たちへ、これは製品の失敗でも、開発チームの失敗でもない」とつづった。

一方で、「私たちは開発プロセスにおいて非常に懸命に働いたが、単純に、商業的に成功する見込みはもうないとみている」と話した。

「ダイソンの自動車チームは素晴らしい車を開発した。私たちの哲学に忠実でありながら、そのアプローチは創意に満ちていた」

・別部門に配置転換

EV開発チームの人員には今後、掃除機や扇風機、ドライヤーといった製品部門への異動が検討されている。

また、ダイソンは今後も電池技術の開発は続けるとしている。

サー・ジェイムズは、「この電池技術は素晴らしい手法でダイソンに利益をもたらし、新しくワクワクするような方向に連れて行ってくれるだろう」と語った。

「簡潔に言えば、私たちの投資意欲は衰えていないし、イギリスとシンガポールに根付かせたものを引き続き深めていきたいと考えている」

「方向転換したプロジェクトはこれが初めてではないし、これが最後にもならないだろう」

＜分析＞　セオ・レゲット、ビジネス担当編集委員

ダイソンは何か革命的なものを作りたかった。同時に、採算も合わせる必要があった。この足し算は成功しなかった。

EVの販売台数は急激に伸びている。しかし、これまでの車に比べると製造コストはなお高く、利益もほとんど生み出していないのが現状だ。

独フォルクスワーゲン（VW）のような大手メーカーであれば、EV産業に何百億ユーロもつぎ込むことができるだろう。究極的にはスケールメリットが技術を安くし、利益を生むのだ。

EVの素晴らしさを世に知らしめたアメリカの新興企業テスラでさえ、巨額の資金を失い、投資家に頭を下げなくてはならなかった。

ダイソンは単純に、こうした大手企業とやりあうには資金が足りないと結論付けた。しかし、電池技術を飛躍的に発展させようという努力は続けるようだ。

（英語記事　Dyson scraps plans for electric car） https://www.bbc.com/news/business-50004184

関連：Dyson axes electric car project https://www.autocar.co.uk/car-news/new-cars/dyson-axes-electric-car-project

(ダイソンが特許出願のために提示したEVの図) https://ichef.bbci.co.uk/news/375/cpsprodpb/DC1C/production/_109184365_dysonautomotivepatent.jpg

2019年10月11日　BBC https://www.bbc.com/japanese/50010064

トヨタ自動車グループで販売金融などを手掛けるトヨタファイナンス（名古屋市）は25日、利回りが0%の普通社債を発行する。一般企業が発行する社債で発行時の利回りがゼロになるのは国内で初めて。国債のマイナス利回りが定着するなか、投資家が貸し倒れリスクを負う社債でもマイナス金利が迫ってきた。

満期までの期間は3年で200億円発行する。発行金利は年0.001%だが、額面100円当たり100円00銭3厘で発行するため、同社の3年間の金利負担はゼロとなる。トヨタファイナンスは「長期的にはトヨタグループ全体の収益を後押しできる」とコメントした。これまでの最低利回りは同社などが発行した0.0003%程度だった。

投資家は3年間保有しても実質的な金利収入はゼロだ。にもかかわらず、「資産運用会社や銀行などから発行額の2倍にあたる約400億円の申し込みがあった」（引受主幹事の証券会社）という。日銀は金融調節の一環で定期的に社債を買い入れており、発行価格より高値で売却できれば売却益が得られるためだ。余剰資金の投資先としてのニーズもある。銀行が日銀に預けるお金（当座預金）の一部にはマイナス0.1%の「コスト」がかかる。

日本では国債や政府保証債はマイナス利回りでの発行が常態化し、今夏には独立行政法人の日本学生支援機構が発行する財投機関債でもマイナス発行があった。企業が1年より短い資金を調達するコマーシャルペーパー（CP）もマイナス金利での発行が相次ぐ。海外では英製薬グラクソ・スミスクラインがグループ会社を通じて利回りがマイナスの2年物ユーロ建て社債を発行するなど、マイナス発行が増えている。 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO50887920R11C19A0MM8000/

　「40年前、SAKAI（堺）のダイキンだったのがSEKAI（世界）のダイキンになった」――。そう話すのは、空調機器事業で世界売上高1位というダイキン工業 の専務執行役員 グローバル戦略本部長の峯野義博氏だ。同社の2018年度の売上高は2兆4811億円で、1995年時点で16％だった海外比率は今や76％に及ぶ。「国内市場は頭打ち。海外で利益の大半を上げている」（峯野氏）。いかにして同社は「世界のダイキン」を成し遂げたのか。その実現に向けた戦略について、峯野氏が「日経 xTECH EXPO 2019」（2019年10月9～11日、東京ビッグサイト）の基調講演で明かした。

峯野氏が同社の特徴として強調するのは、単に海外での売り上げ比率が高い点という点ではない。「日本」「欧州」「中国」「アジア・オセアニア」「米州」の世界5極のそれぞれにおいて、約3000億円規模を実現している点だ。世界5極の各極にはそれぞれ競合他社が存在するが、峯野氏によると、これらの競合他社の売上高は各社1500億～6000億円であるという。「（ダイキンの各極1極の事業季語である）3000億円というのはこれに匹敵し、競合他社の事業規模を（ダイキンは）各極1極で実現しているということ」と同氏は説明する。「1%コストダウンすれば30億円の利益が出るといったように、規模があれば利益を上げやすく手も打てる。この体制を構築するのに20年かかった」（峯野氏）

　同社が海外を目指したのは他に選択肢がなかったためという。転機が訪れたのは1994年。当時は6割以上を占める業務用エアコンが主事業で、国内家電メーカーの攻勢に冷夏が重なって赤字となり、生き残りをかけて他社とは違う独自の発想・戦略で挑むことにした。その代表例が世界展開や「最寄り化戦略」だ。

　当時、中国に工場を設けて一極集中で原価を下げ、そこから輸出するというのが業界の定石だった。同社は中国への一極集中ではなく、「最寄り化戦略」として生産、販売、サービスの拠点を欧州などの販売地域に置く戦略を採った。5極それぞれに工場を建てて販路やサービス網を築き、いずれは部品も現地化してコスト競争力を高め、開発も現地に置いてさらなる差異化を図るというものだ。

　この最寄り化にはもちろんメリットがある。まず、現地生産により当時乱高下していた為替リスクを抑えることができ、柔軟な生産やリードタイムの短縮が実現できる。デメリットとなるのが、例えば欧州の場合は中国に比べて3～4割高い労働コストだ。ただし欧州のエアコンに占める労働コストの割合は6～7％であり、それほど大きなコスト増にはならない。アジアや中国から運ぶ部品は小型なので輸送コストもそれほど大きくならず、いずれ現地調達できるようになれば圧縮できるとみた。

　エアコン専業で製品はエアコンだけだからそれほど大変ではないと考え、米穀店など異業種からディーラーを集めて教育し、アジアや欧州に直売網を構築した。直売は他社との差異化のために用意した特殊な製品にも対応しやすく、代理店がないため在庫が不要で、工場から直接直売できる。こうして強固なディーラー網を築き上げ、今は約15万店に及ぶという。

　「キモは販売量を上げること。量がないと工場がつぶれる。どうやって工場（の生産予定）をいっぱいにしていくかという命題を突き付けることで、販売力を強化できた。この20年で各地の販売網は飛躍的に強くなっている。工場自身も、生産ラインの短縮やモジュラー生産に取り組むなど、少量生産でもコスト力を得られるように知恵を出してきた。今は開発部隊も現地に置き、現場の声を開発に生かしている。円高、ゼロ金利だったこともあり、20年間本業に投資し続けた結果、世界中に拠点やインフラを設けられた」（峯野氏）
以下ソース
https://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/event/18/00085/101100041/

　Q. 早寝早起きがやっぱりベストなのか？　

■朝型と夜型とでは、体内時計に6時間差

　早寝早起きは昔から健康にいいといわれてきました。最近は朝型勤務を推奨する動きが広がり、早寝早起きは仕事の生産性を高めたり、ワークライフバランスを改善する効果もあるといわれ始めています。

　しかし、睡眠の専門家から見ると、昨今の風潮には危惧を抱かざるをえません。早寝早起きは、ある種の人たちにとって苦行に等しく、健康を損なうおそれさえあるからです。

　人には、それぞれに合った適正な睡眠パターンがあります。パターンを決めるのは体内時計。深部体温(脳の温度)が下がるタイミングや、睡眠系のホルモンが出てくるタイミング、朝に覚醒作用の強いコルチゾールというホルモンが出てくるタイミングは人によって異なり、それによって眠気がくる時間帯が決まります。これらのタイミングが早くやってくる人が俗にいう朝型で、遅い人が夜型。私たちが行った調査では、わずか50人程度の体内時計の時刻を測定しただけでも朝型と夜型とでは大体6時間の違いがありました。

　個人差があるのは、睡眠時間帯(タイミング)だけではありません。適正な睡眠時間(長さ)も人によって異なり、同年代の間でも3時間弱の差があります。夜型かつ必要睡眠時間の長い人は、朝型で必要睡眠時間の短い人と比べて、自然に目覚める時刻がずっと遅くなります。

■中高年には苦でない早朝出勤も、若い社員にとっては大変

　個人差に加えて年齢差も考慮したほうがいいでしょう。一生の間で体内時計がもっとも遅れるのは、男性21歳、女性19.5歳です。その年齢をピークにして体内時計は年々早まっていき、必要な睡眠時間も短くなっていきます。50～60代の中高年には苦でない早朝出勤も、若い社員にとっては大変なのです。

　早起きできないのは早く寝ない本人のせいだ、という指摘も間違いです。睡眠のメカニズム上、人は夜更かしはできても、早寝することはできません。人間は大脳皮質が発達しているため、眠気がやってきても自分の意志で覚醒し続ける、つまり夜更かしすることは可能です。しかし、眠気は体温やホルモンの作用の結果であり、自分の意志で前倒しして早くやってこさせることはできません。

　早起きを習慣化すれば朝型に変わるというのも幻想です。たしかに早起きして午前中に日光を浴びる行為を続ければ、体内時計が少しずつ前倒しされて、早起きが多少は楽になっていきます。しかし、朝型か夜型かは遺伝的な(体質的な)影響が大きく、週末に寝だめして遅く起きると、結局は体内時計が本来のパターンに戻ってしまいます。

　健康やパフォーマンスに大切なのは、早寝早起きではなく、自分に合った睡眠パターンで眠ることです。職場ではフレックス制や在宅勤務などを導入して、一人ひとりの睡眠パターンに合わせた柔軟な働き方ができる体制を整えるべきでしょう。

　▼夜型人間は早寝早起きしようとしても朝型になれない

三島 和夫（みしま・かずお） 秋田大学大学院医学系研究科精神科学講座教授。国立精神・神経医療研究センター睡眠・覚醒障害研究部部長などを経て、2018年より現職。『朝型勤務がダメな理由 あなたの睡眠を改善する最新知識』など著書多数。

10/10(木) 17:15配信 https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20191010-00030054-president-life https://amd.c.yimg.jp/amd/20191010-00030054-president-001-1-view.jpg